David Michaelis

• In der heutigen Arbeitswelt stehen Organisationen vor der Herausforderung, sich kontinuierlich an Veränderungen anzupassen. Der demographische Wandel und steigende Zahlen von Arbeitsausfällen durch psychische Belastungen rücken das Wohlergehen und die Zufriedenheit von Mitarbeitenden am Arbeitsplatz in den Fokus. Die Mitarbeiterbefragung als Instrument der Organisationsentwicklung ist eine Möglichkeit Veränderungsprozesse so zu gestalten, dass betriebswirtschaftliche und gleichzeitig humanistische Ziele erreicht werden können. Bei der Umsetzung von Mitarbeiterbefragungen kommt es vor allem auf deren Folgeprozesse an, da hier aus den Ergebnissen einer Befragung Schlussfolgerungen gezogen und diese in Aktionen überführt werden. Der Blick in die Praxis zeigt jedoch, dass Erwartungen an Folgeprozesse und somit Mitarbeiterbefragungen, sowohl auf Seite von Unternehmen, als auch auf Seite von Mitarbeitenden, oft enttäuscht werden. Die bisherige Forschung zeigt zwar allgemein den positiven Effekt von Mitarbeiterbefragungen und Folgeprozessen auf, jedoch bleibt unklar, wie einzelne Bestandteile eines Folgeprozesses und vor allem deren qualitative Durchführung wirken. Hierin liegt der erste Ansatzpunkt der vorliegenden Arbeit. Darüber hinaus soll die Rolle von Führungskräften in Folgeprozessen beleuchtet werden. Denn aus den vielen Überlegungen und Untersuchungen dazu, welche Aspekte Change-Prozesse beeinflussen, sticht oft die besondere Rolle von Führungskräften hervor. Dabei wird von den Führungskräften Verhalten gefordert, welches über ein klassisch rational-funktionales Verständnis von Führung hinausgeht und Mitarbeitende dazu anregt, sich offen und engagiert in Veränderungsprozessen zu verhalten. Einen Ansatz dies zu erreichen, stellt Positive Leadership dar. Hierbei werden Führungsverhaltensweisen an den Tag gelegt, die die Sinnhaftigkeit der Arbeit betonen, positive Beziehungen zu Mitarbeitenden fördern, Anerkennung und Wertschätzung zeigen, Stärkenorientierung praktizieren, für positives Arbeitsklima sorgen, positive Kommunikation beinhalten, die Mitarbeitenden in ihrer Entwicklung unterstützen und insbesondere Partizipation und Befähigung ermöglichen. Auch wenn sich das Konzept Positive Leadership immer größerer Beliebtheit erfreut, existiert noch keine klare Konzeption des Konstrukts und noch kein etabliertes Messinstrument. Darüber hinaus findet sich noch keine Anwendung des Konzepts im Kontext von Change-Prozessen allgemein und von Folgeprozessen von Mitarbeiterbefragungen im Speziellen. Das Hauptziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, Positive Leadership im Kontext von Folgeprozessen einer Mitarbeiterbefragung zu untersuchen. Dazu wurden vier Studien durchgeführt. In Studie 1 wurde durch teilstrukturierte Experten-Interviews (N = 22) exploriert, welche Schritte ein Folgeprozess einer Mitarbeiterbefragung beinhaltet und woran sich eine hohe Qualität in der Durchführung dieser Schritte festmachen lässt. In Studie 2 wurde in drei Teiluntersuchungen (N1 = 194, N2 = 201, N3 = 124) ein Messinstrument für Positive Leadership entwickelt und validiert. In Studie 3 wurden in einer Fragebogenstudie an einer Stichprobe von Mitarbeitenden (N = 1302) und Führungskräften (N = 266) der Stellenwert einzelner Schritte des Folgeprozesses und der Qualität in der Durchführung aufgezeigt. Des Weiteren wurde der Einfluss von Positive Leadership auf die Qualität des Folgeprozesses und auch Arbeitsengagement und Arbeitszufriedenheit belegt. Dies galt sowohl für Mitarbeitende als auch für Führungskräfte selbst. Sowohl die Einhaltung und Qualität des Folgeprozesses als auch Positive Leadership wirkten sich zudem (zum Teil indirekt über die Zufriedenheit mit dem Folgeprozess vermittelt) auf die Veränderung in Arbeitsengagement und Arbeitszufriedenheit zwischen zwei Mitarbeiterbefragungen aus. Außerdem konnten an einer Stichprobe von 242 Dyaden aus Führungskraft und Mitarbeitendem die Auswirkungen von Diskrepanz und Kongruenz der Einschätzungen zu Positive Leadership oder dem Folgeprozess aufgezeigt werden. Zuletzt wurde untersucht, inwiefern die Attribution von Erfolgen und Misserfolgen im Folgeprozess durch Positive Leadership beeinflusst wird. Studie 4 bestätigte in einem experimentellen Design (N = 420) unter Anwendung von Video-Vignetten die positiven Effekte einer hohen Qualität des Folgeprozesses und von Positive Leadership auf das Arbeitsengagement und die Arbeitszufriedenheit. Darüber hinaus konnten die vorigen Erkenntnisse um Aussagen über Interaktionen der untersuchten Faktoren erweitert werden. So zeigte sich, dass positives Führungsverhalten die Effekte mangelhafter Qualität im Folgeprozess oder geringer Einhaltung der Schritte des Folgeprozesses abfedern kann. Eine hohe Einhaltung der Schritte im Folgeprozess wirkte sich zudem nur positiv auf die Zufriedenheit mit dem Folgeprozess aus, wenn die Qualität der durchgeführten Schritte hoch war. Außerdem wurde in Studie 4 der Effekt von angenommenen Unterschieden in der Zufriedenheit mit dem Folgeprozess zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften auf die Teilnahmeintention an einer nächsten Mitarbeiterbefragung, sowie der Arbeitszufriedenheit und dem Arbeitsengagement aufgezeigt. Abschließend wurden erneut die Auswirkungen von Positive Leadership auf die Attribution von Erfolgen und Misserfolgen im Folgeprozess analysiert. Zusätzlich wurden auch weiterführende Effekte der Attribution auf die Teilnahmeintention an nächsten Mitarbeiterbefragungen untersucht. Die vorgestellten Studien der Dissertation werden theoretisch und methodisch diskutiert. Auf Basis der Ergebnisse werden praktische Empfehlungen zum verbesserten Umgang mit Folgeprozessen von Mitarbeiterbefragungen und Positive Leadership abgeleitet.